【通販トップインタビュー】SHIRORU 佐藤淳吾SHIRORU 佐藤淳吾代表取締役 「創業数年で年商35億円規模に」

化粧品ブランド「SHIRORU（シロル）」を展開するSHIRORU（本社東京都）は、2021年にブランドを立ち上げてから数年で、年商35憶円規模に成長している。主力商品である炭酸泡洗顔クリスタルホイップが洗顔料の国内売上１位を獲得したことが、成長につながっている。ここまで外部資金に頼らず、自己資本のみで事業を拡大。「徹底したＣＲＭを意識し、既存のお客さまに向き合い続けたことが拡大につながっている」と言う佐藤淳吾代表取締役に、成長の背景と今後の展望などについて聞いた。

4年間は役員報酬ゼロ

――創業からわずか数年で洗顔料が売上１位に。この成長の秘訣は。

新規顧客の獲得に注力する以上に、既存顧客との向き合い方を徹底的に磨いてきたことが大きい。一般的なⅮ2ⅭのECでは、新規定期顧客を獲得するための広告に大きな費用を先行投資するモデルが主流だが、資金力に乏しかった当社は、ひたすら既存の定期顧客向けのコミュニケーション強化を行った。

コールセンターへの問い合わせを減らすためのマイページで24時間解約に対応したり、出荷や決済関連の自動化を徹底したりするなど、手作業を極力少なくした業務プロセスを構築した。少人数でも運営できる体制を築いてきたことも大きい。

当社の売り上げの8割超は自社ECサイトの定期購入によるものだ。洗顔料市場で「クリスタルホイップ」が売上1位を獲得した当時、役員と従業員あわせてわずか4人だった。

――既存顧客対応に注力したきっかけは。

2021年2月に発売した当社の主力商品「クリスタルホイップ」が、発売直後に想定を大きく上回る販売数を記録した。

一方で、資金・在庫・人員が不足し、事業拡大を停止せざるを得なくなった。

そこから半年以上にわたり、新規顧客を獲得することができなかったため、既存のお客さまと向き合うしかなかったのだが、振り返れば、それが今の基盤を作った。

当時、資金が潤沢にあったり、外部の投資家からより早い事業成長を求められるようなことがあったりすれば、この「立ち止まる時間」は得られなかっただろう。

少ない人数で会社を運営する体制と、既存定期顧客へのマーケティング体制。これら二つを“成長をさせない半年”で構築することができたからこそ、会社の安定へとつながった。

その後、資金が回復するに伴い、新たな顧客が増えていく局面を迎えることができた。


――資本調達を受けずに経営してきた理由は。

自分たちの本当にやりたいブランドと商品を作るためには、外部投資家がいることが障壁になると判断したからだ。　

当社のビジネスモデルは、広告費が先行し、資金繰りが非常に苦しくなるため、創業から４年間は役員報酬ゼロで運営していた。利益を積み上げないと銀行はお金を貸してくれないため、「無理な売り上げの成長は目指さない」というスタンスを徹底してきた。

商品力が差別化要因に

――商品がヒットした要因をどう分析しているか。

どんなメーカーでも自社の商品に自信を持って同じことを言うと思うため、ありふれた言葉になってしまうが、ヒットの要因は「クリスタルホイップ」の商品力にあると考えている。

特に、その弾力のある泡は、毛穴の奥までしっかりアプローチし、汚れをしっかり絡め取ることができる。この泡の質感が他社との差別化要因になっている。


――今後の展開について知りたい。

現在はウェブ領域だけでなく、商品開発や生産管理、品質管理、PRといった領域の強化に力を入れている。

ウェブマーケティングだけを強化すれば短期的な売上拡大は可能だが、それよりも化粧品会社としての格を上げることを優先している。

海外展開も計画している。中東や中央アジアなど、日本製品の競争の少ない市場を優先的に開拓したい。国によって化粧品の成分基準が異なる点が輸出の障壁にもなっている。

来年には既存ブランドに加えて新ブランドを2種類立ち上げる予定だ。複数ブランド体制により、3年後をめどに売上100億円規模を目指す。